Aufgaben für CTO, CIO & Co.

Ein Unternehmen kann die digitale Transformation nicht beliebig auf die lange Bank schieben, ohne die Produktivität und die langfristige Wettbewerbsfähigkeit in Gefahr zu bringen. Zugleich bringt die Umstellung eines Betriebs auf eine neue Technologie stets ein gewisses Risiko mit sich, vor allem, weil bei der Implementierung der Faktor Mensch eine mitentscheidende Rolle spielt.

So sieht Richard Fichera, VP & Principal Analyst Infrastructure & Operations bei Forrester Research, vor allem dort eine Gefahr, wo sich IT-versierte Entscheider vorrangig für die technische Seite begeistern und die organisatorischen Aspekte der digitalen Transformation aus dem Blick verlieren. Dabei sei es unerlässlich, den Menschen und die Betriebsabläufe mit der Technologie in Einklang zu bringen.

„Ich habe Fälle gesehen, in denen die Führung eine ex­zellente Technologie implementierte, aber nicht die notwendigen Änderungen an Prozessen und an der Betriebsstruktur vorgenommen hat und so konnte das Unternehmen im Endeffekt von der Umstellung einfach nicht profitieren.“

Eine digitale Transformation, die nur im „Elfenbeinturm“ des CIOs oder CDOs stattfinde, sei zum Scheitern verurteilt, bestätigt auch Gérard Richter von McKinsey.

Den Wandel zu verschlafen, könnte die Existenz des Unternehmens gefährden, wie schon viele, scheinbar unverwundbare Unternehmen von Nokia bis Kodak erfahren mussten. In der Ära des umwälzenden technologischen Wandels können technisch versierte Start-ups und Mitbewerber auch und gerade aus dem Mittelstand mit innovativen Lösungen und wandlungsfähigen Wertschöpfungsketten sogar die traditionsreichen Marktführer auf einmal gewaltig unter Druck setzen. Die Fähigkeit, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren, sei im Kontext der digitalen Transformation „die unmittelbarste Herausforderung hoher Ordnung“, betont deshalb Richard Fichera.

Die Abwägung zwischen den unmittelbaren Vorteilen kurzfristig erzielbarer Geschäftsergebnisse und der Maximierung des Potenzials künftiger Wertschöpfung stellt für die Führungsetagen in der Zeit des digitalen Wandels einen ganz besonders schwierigen Balanceakt dar.

„Die klassische Finanzplanung in Jahreszyklen hat ausgedient“, ist sich McKinsey-Mann Gérard Richter sicher. Investitionen in die Digitalisierung von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen würden nicht so funktionieren; vielmehr funktionierten sie über Budgets. Die weitere Finanzierung sollte dann agil, dezen­tral und flexibel entschieden werden.

Forrester-Analyst Fichera wiederum erkennt in diesem Anpassungsprozess zwei Phasen. Zunächst einmal müssten der CIO und der CTO ein tiefes Verständnis für die Wertschöpfungskette des Unternehmens entwickeln, sich über die geschäftlichen Anforderungen ihres Unternehmens im Klaren sein und dessen einzigartige Wettbewerbsvorteile ins Auge fassen. 

„Sobald sie diese Art von Wertschöpfungskette etabliert haben (…), müssen sie auch noch ihre Anpassungsfähigkeit an [unerwartete] Veränderungen ehrlich einschätzen.“ Gerade diese Wandlungsfähigkeit stelle im Zusammenhang mit technologischen Veränderungen eine große Herausforderung dar. Der CTO müsse daher den eigenen „architektonischen Bauplan“ durchschauen, so Fichera. „Wenn Sie den Sollzustand des angestrebten Endspiels nicht genau festhalten, können Sie niemals begreifen, wo Sie sich im Verlauf dieser Transformation befinden, und Sie können Ihren Fortschritt nicht messen.“ Beides seien aber mit die wichtigsten Voraussetzungen für ein anpassungsfähiges Unternehmen. Leichter gesagt als getan.